圆通财务共享中心建设与探索

余凯

财务共享是企业的一种新型管理模式，指企业在财务领域基于统一的系统平台、统一的会计系统、统一的会计核算方法以及统一的操作流程等共享以及管理企业的财务数据。这是一个持续发展的新技术，也是一个新概念，最近几年慢慢从外资企业开始逐步应用到国企和民企人中。特别邀请到圆通财务总监Winstom以物流行业为例谈谈企业的数字化转型的看法，分享圆通财务共享中心从理念到实践的建设探索经验。

上海圆通速递（物流）有限公司是国内大型民营快递品牌企业，致力于成为“引领行业发展的公司”，以“创民族品牌”为己任，以实现“圆通速递——中国人的快递”为奋斗目标。公司拥有10个管理区、58个转运中心、5100余个配送网点、5万余名员工，服务范围覆盖国内1200余个城市。圆通还将使用自主研发的“圆通物流全程信息监控管理系统”，确保每一票快件的时效和安全。

驱动企业财务信息化转型的因素
与日俱进的IT技术推动了企业变革与创新，改变了企业组织形态，满足了财务实时化的办公需求，推动财务共享走向普及。供给侧改革的背景，促使企业财务管理理念发生了变化，低端产能过剩的现状迫使企业不得不放弃投资的单一模式，探索创新之路，推进企业财务管理信息化与智能化。除部分企业为响应国家“十三五”信息化规划及相关政策扶持外，仍有许多驱动企业财务信息化转型的因素。
从外部来看，行业规模持续高速增长，竞争愈加激烈，数据决定速度，信息化战争迫在眉睫；行业向服务质量型、价格敏感型趋势发展；行业壁垒逐渐加剧，财务数字化改革是企业信息化转型的重中之重。
从内部来看，多业态发展使组织架构变复杂，业务量激增；内控机制人工参与度高，人为因素大；财务管理传统化，人员分散化，招聘难度上升；信息化程度偏弱，管理决策机制滞后；数字化转型要求“一把手”工程变“数”度为加速度。企业财务数字化转型由管理需求驱动，以产业升级为前提，以政府政策为催化剂，以技术变革为实现基础。


图为圆通财务共享服务中心推进历程
数字化时代财务困局
财务共享中心建设的常见挑战
数字化大潮下，全球市场激烈动荡，新技术的层出不穷也为企业带来了巨大的机遇和挑战。财务共享中心的建设作为企业运营中重要的一环，需要为企业数字化进程打下扎实基础，开拓更广阔的空间。既然企业要推动一次重要变革，就要对推动的事项有一定的了解，尤其是管理层要对此具备较为全面的认识。
财务共享中心的建设如同企业融资一般，需要做好资金投入的准备，且是长期、持续的投入。因为信息化需要不断地更新迭代，财务共享需要有足够的资金支持，仅以软件、系统几轮下来肯定需要千万级别的投入，从这个角度来说没有足够的资金建议不要轻易建设共享中心。
同样的，千万级财务共享的搭建是一个体系化的工程，要通过外部的力量去改变内部是很困难的，其不可控的风险很大，失败的概率也很大，财务管理者要在开始之前就做好阵亡的准备。
从共享的角度来看，原有的财务垄断数据的专利已经被打破了。数字化转型前期给财务带来的是压力，财务数据不再像原先那样封闭，经营数据业务实时就能看到。因此，财务人员只能快速地跟随业务发展而发展。
与外企不同，中国的企业更新迭代非常快，组织也越来越庞大。在中国民营企业里，CEO的角色转变十分迅速，财务也要随着公司业务的变化而不断调整自己的工作。如果仍旧依照各地的政策，所有的核算和经营定价分散在全国甚至全世界，那合并报表和管理会计的经营分析产出非常困难。
相同的会计政策，每个人的解读大相径庭，那么财务产出的内容就没有可比性和一致性。所以，财务人员要有相应的规划，做到及时处理数据，让财务同业务相适配。财务要有强烈的市场定位，建立数字化的财务管理体系。

图为圆通财务体系变革推动财务数字化转型进程
如今，数字化已俨然成为企业的核心竞争力之一，所有的关键数据都是全面移动的。业务已经没有了空间和时间的限制，就如同野马在无边的草原上狂奔，甚至可以在全世界24小时服务。但财务仍有约束，始终有着财务既定的规则。如此，业务的高速发展以及新业态的扩展不可避免地对财务人员能力提出了更高的要求。
企业不能寄希望于学校和培训机构来培养人才，还是要让人员去实践，正所谓实践出真知。企业提倡运用数字标准化、信息化和智能化来提升财务工具必然是未来的发展趋势，但如若做不到将其实体化便不能将其神话。
建立符合公司特色的财务数字化管理服务
Winstom认为，要在企业内部做提效、提质和拓展的发展战略，逐步落实效率、质量和未来的拓展性，制定全面提升的规划。提效就是优化端到端的管理机制，提高管理效率；提质就是要将管理流程标准化，提供更优质的数据来为经营决策做支持；拓展就是通过新的技术手段来展开衍生，更好地支撑未来的业务发展和市场机遇。
以快递行业为例，由于产品的体量之大，将“厘”作为计算单位，对成本管理的精细化要求越来越严格，包裹包装高度每降一厘米对成本管控来说都是一笔不小的数字。其次，物流行业的业务集中有自己的特色。
例如，圆通在全国各个省市都有子公司，子公司在当地又有营运机构，在共享前的物理集中阶段，无法像常规企业一样将全国的工作人员集中到一处。只能先分东南西北，集中在其中一个区域，再集中到全国，同时不忘人员的梳理。原本地区计50余人最后进入总部核算部门只留下了15人，仅这项就能节省100多万每年的人工成本。


图为圆通从物理集中到共享中递进式推进
在建立财务数字化管理的过程中，企业要重视人才。年轻一代强调自我的发挥，喜欢不受束缚，喜欢张扬和个性，喜欢工作态度和个人视野的追求。管理者想要将这一代的核心骨干留下来就需要花更多的时间和心思，要多同他们进行沟通。Winstom建议要尝试和新一代的财务人员单独私聊，有意识地让其参加一些培训，帮助他们补短板。
更关键的是，共享建设的标准化会改变人员的结构，但很多时候人员结构是不能随意调动的，因此要去界定每个系统的员工定位和工作分工。企业在建立财务共享中心前要进行充分的准备和讨论，要反复确定自身的痛点、目前要解决的问题和想要达到的目标。
虽说共享中心的建设是千人千面的，但从共享的角度上来看，很多东西也许企业自身暂未搞清，市面上已经建立了很多可以借鉴的案例，多吸取他人的经验教训能够很好地规避风险。


图为圆通财务共享上线经验
互联网时代，财务人面临各种新的机遇和挑战，我们除了正确认知时代背景以及财务的局限性，也需要通过新的技术、新的方法实现财务革新。面对企业的数字化转型，财务人员应该通过自我修练，重新找准角色定位，并通过新的技术、方法来重构财务管理体系，实现整体破局。