顺丰人力资源管理理念手册

灵猫

顺丰人力资源管理理念手册
前言
在人资直管模式下，实现专业直管是我们的重要导向之一，基于此，速运人资梳理和编写了《人资管理理念手册》，管理理念作为人资开展各项工作时应该遵守的原则和价值导向，可以帮助我们统一人资管理思想和管理行为，升级能力与服务标准，从而更好地支持经营
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一、组织管理

（一）组织架构：
战略决定组织、业务推导架构
（二）组织设置：
职责明确、因事设岗、授权清晰、考核合理
（三）组织高效：
层级精简、管幅适当
（四）人员投入：
自主经营、合理规划、健康比例
（一）组织架构：战略决定组织、业务推导架构

1、常见工作误区

地区引入1名外区管理人员，为保留该人员的管理序列，在职责定位未发生调整的情况下，提出增设组织的需求。
2、正确的做法

战略定位、业务运营模式、职责分工等决定了组织架构，仅在以上内容发生变化时才会对组织架构进行重新审视、调整，而非因个人原因调整组织。
（二）组织设置：职责明确、因事设岗、授权清晰、考核合理

1、常见工作误区

地区在未向总部对应组织提出需求的前提下，将A部门职责调整至B部门承接，导致本区A、B部门的职责分工、流程、授权、考核等与总部标准不一致，出现管理异常。
2、正确的做法

地区有组织调整需求时（架构、职责分工等），需向总部对应组织提出，由总部统一评估、明确地区不能自行调整。
（三）组织高效：层级精简、管幅适当

1、常见工作误区

地区因职责新增，提出增设小组的需求，但该职责仅需1人承接，小组设置不符合管理幅度要求。
2、正确的做法

增设组织时需符合管理幅度要求，如不符合管理幅度，可通过增设岗位或并入关联组织承接。
（四）人员投入：自主经营、合理规划、健康比例

1、常见工作误区

某地区在三线占比降幅比例和人均创收提升比例均较规划值有较大差距，且该地区销售部职能三线人员规模较同类地区中销售部人数最高的地区仍高出20%左右，地区人资依然坚持增加销售部职能三线编制，申请理由是业务需要，区总要求，而不是从整体人均创收提升和三线人员精英化的角度进行人员投入。
2、正确的做法

1、人员投入应兼顾一二线人员效能和全员人均创收的提升，持续提升地区的盈利能力，达成健康比例；
2、三线人员投入应从人员结构优化，三线精英化的等维度，合理进行三线人员投入。
二、选人用人

（一）“德”是立身根本，对于有才无德的员工坚决不用；“才”是成长潜力，选 要优先选用潜力突出的；“绩”是能力证明，苦劳不能替代功劳
（二）选到合适的人是基础，培养是人员成才的加速剂
（三）人岗匹配：
用 人的经验、能力、特质、潜力等要和岗位的要求相匹配，不能滥竽充数
（四）人 能上能下：
能者上、庸者下，把机会留给更有潜力的人
（一）“德”是立身根本，对于有才无德的员工坚决不用；“才”是成长潜力，要优先选用潜力突出的；“绩”是能力证明，苦劳不能替代功劳

1、常见工作误区

某地区年初开展“能上能下”，部分管理人员因上一年度管理行为不当、或日常业绩排名靠后且绩效不合格被降职、降级，半年后因人员调整需要，拟重启前期因“能上能下”降职、降级的人员，申请恢复原职级、岗位。理由是该员工较适合原岗位，且该员工在最近半年内工作兢兢业业，恢复职级以资鼓励。
2、正确的做法

人员任用先决条件是“价值观”合格，不符合价值观要求的一票否决；隔级上级参与面试，在价值观考察、能力评价和人岗匹配方面严把人才入门关；抬高用人要求，高水平人才创造更大的价值，并匹配更高的回报。
（二）选到合适的人是基础，培养是人员成才的加速剂

1、常见工作误区

某地区为完成外招网点负责人的招聘满足情况，采用降低招聘标准的方式大量引入外招人员，引入人员参差不齐，引入后采用高压培养，但外招人员仍不足以胜任目标岗位，致使外招人员短期内大量流失，致使雇主形象损伤，同时岗位需求短时间难以满足。
2、正确的做法

选择有发展意愿，且与目标岗位要求的能力、经验、特质等相匹配的人才，远比花大气力改造一个不合适的人选更有效；培养资源是稀缺的，应该优先配置给有发展动力和学习意愿的人；公司提供培养资源和发展机会，牵引员工自主发展。
（三）人岗匹配：人的经验、能力、特质、潜力等要和岗位的要求相匹配，不能滥竽充数

1、常见工作误区

某地区网点负责人岗位后备储备率超过100%，但仍时常在网点负责人任用时捉襟见肘，分析发现，部分人员储备时长超过2年，但一直未作退出处理，也存在部分后备人员上岗意愿不强，部分人员明显潜力平平、无发展空间等情形，进一步了解，部分后备人员是当时上级“勒令”参加选拔，部分人员是面试评委鼓励员工兢兢业业、矮子里面拔将军，且地区为了“储备率”数据，明知不胜任但未予按“退出”储备处理。
2、正确的做法

人才选拔、任用要考虑到岗位任用要求与员工的经验、能力、特质、潜力等相匹配，要将公司需求、员工意愿与能力有机结合，选拔、任用时要重点评估员工整体能力与岗位的匹配度，不应将其作为一种普适性的员工激励手段，也不应在选人、用人时退而求其次。
（四）能上能下：能者上、庸者下，把机会留给更有潜力的人

1、常见工作误区

某职能在开展年度人才盘点时，对于部分业绩表现平庸、发展潜力低的员工，考虑其资历、人情等因素，未及时进行岗位调整处理，一部分潜力大的后备人员也获得不了岗位机会。
2、正确的做法

人才使用需要依据员工业绩表现，能力匹配度，发展潜力等情况阶段性进行能上能下评估，能者上、庸者下，保证人才队伍的健康代谢，激发人才活力。
三、培训发展

（一）不能为了培训而培训，且培训不是万能的
（二）公司提供培养平台，向发展意愿强和潜力高的人倾斜，实现员工自主发展
（三）培训不等于集训，集训只是形式之一，灵活运用721法则
（四）培训资源不是简单的拉郎配，能用、有用才有效，要学以致用，而不是充门面
（一）不能为了培训而培训，且培训不是万能的

1、常见工作误区

某地区对培训工作非常重视，区总要求每季度都要组织点部主管培训，人资部也及时开展培训，但培训重点均放在集训环节，对于训前的培训调研，训后的行动计划以及训后点部主管业绩改善情况等，均未加以重视，结果，该地区培训开展风风火火，培训报道异彩纷呈，但在员工满意度调查时，点部主管群体的反馈却很不乐观。
2、正确的做法

开展培训规划前，需要先评估培训是否能有效解决业务经营需求或问题，明确哪些是培训能解决的，哪些是培训无法解决的，而不是简单归结培训不到位或需要开展培训。同时在培训前，要明确培训的目的，结合培训目标进行针对性的需求调研和方案设计，以及训后跟进和评估工作，做到既有培训更有学习转化。
（二）公司提供培养平台，向发展意愿强和潜力高的人倾斜，实现员工自主发展

1、常见工作误区

地区对职能人员培养时，仅开展普及性的培训或未开展培训，未能结合人才盘点结果对高潜人员进行针对性培养与关注。
2、正确的做法

结合人才盘点结果，将培养资源与发展机会向发展意愿强和潜力高的人员倾斜，牵引员工自主发展，实现公司提供资源平台与机会，员工为自己的发展负责。
（三）培训不等于集训，集训只是形式之一，灵活运用721法则

1、常见工作误区

某地区在开展网点负责人培训时，精力和资源主要投入到集训中，因培训对象群体大、分布广而疏于对实岗历练、导致辅导等培训环节的跟进。
2、正确的做法

员工培训不是简单的集训，应根据项目、人群、层级规划基于721法则的混合式培养，即
70%工作实践（轮岗、任务历练、行动学习）、
20%向他人学习（导师辅导、师带徒、职能帮扶）、
10%正式学习（集中培训、线上学习），促进员工的学习转化。
（四）培训资源不是简单的拉郎配，能用、有用才有效，要学以致用，而不是充门面

1、常见工作误区

某地区讲师人数较多，但活跃度较高的讲师不超过1/5，尤其是一些部门负责人级别的讲师，经常以开会、出差、没空等理由谢绝培训部门的授课邀请。地区也缺乏讲师退出管理机制的严格执行，导致讲师团队越来越虚胖，而培训时讲师依然难请，授课质量愈发不尽如人意。
2、正确的做法

1、打造有战斗力的讲师队伍：结合地区人才培养需求进行讲师队伍梳理，以月为单位通报讲师授课情况；定期开展讲师活动，如TTT培训、沙龙等，提升讲师的授课水平；设立讲师荣誉奖，通过邮件报道或会议等形式，提升讲师的使命和自我定位，打造地区讲师品牌；
2、建设有价值的教材资源库：结合培养规划及时对教材进行整理；充分发挥创课师的价值，建立“业务专家+创课师”众创模式，由业务专家出内容，创课师进行制作。
四、薪酬福利

（一）员工激励：
倡导高绩效、高回报导向
强调整体回报，加大个性化福利的投入，同时比例包节余应用需兼顾成本和效益
（二）成本包管理：
在管销成本比例要求范围内，提升三线人员质量，提高薪酬/福利竞争力
（一）员工激励：倡导高绩效、高回报导向；强调整体回报，加大个性化福利的投入，同时比例包节余应用需兼顾成本和效益

1、常见工作误区

某地区在员工激励方面，出现以下两点问题：
1、激励重点不够凸显：在目标群里定位上，圈定群体过大，简单的为了激励更多员工而做激励；在激励力度上，平均主义较明显，并未凸显高绩效、高回报导向；
2、激励方式过于单一：激励只采用特殊调薪方式，未考虑员工的差异化需求及整体薪资水平情况，同时成本的刚性增长也不利于管控。
2、正确的做法

1、高绩效人员给予高回报，薪酬包资源优先向高绩效人员倾斜，高绩效人员整体薪酬对标外部市场P75；在薪酬包节余 额内，可逐步向核心岗位/人才、高潜力、外部挖角风险高且薪酬竞争力较弱的人员倾斜，倡导实施差异化和多元化激励；
2、落实“大薪酬”理念，通过比例包资源合理管控和投放，地区因地制宜实施“医食住教行”等福利，加大福利占比， 通过整体回报的提升实现市场水平定位。
（二）成本包管理：在管销成本比例要求范围内，提升三线人员质量，提高薪酬/福利竞争力

1、常见工作误区

某地区在执行成本包管理时，因月度薪酬包目标按地区实际收入及人均创收和三线职能占比目标推算应配置人数，当应配置人数大于实际人数时，地区误以为按照要求必须增加职能人员，最终导致管销成本不断上升。
2、正确的做法

地区根据实际需求结合人员质量提升要求进行人员配置，提升组织健康、长期发展以及持续盈利的能力。
五、绩效管理

（一）直线经理和员工才是绩效管理的主体
（二）绩效管理不是秋后算账，需以“帮助员工提升绩效”为绩效工作出发点
（三）绩效管理的核心是绩效沟通
（一）直线经理和员工才是绩效管理的主体

1、常见工作误区

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