顺如丰来 | 顺丰携手供应链数字化转型

抿茗思弈

01 我们需要什么样的供应链？


经常会在客户的客服群里看到这样的几个问题，为什么订单有问题？现在的物流履约在哪里？回答这几个问题之前，我们不妨先回顾下。
在过去几年，电商渠道发生了巨大的变化，客服伙伴们会发现，渠道越来越分散，这也造成了客服服务难度越来越高，人力被分散，效率越来越低。而与之相对的，是公司成本的控制要求。
如何面对整个流通渠道的细分化，也是这两年行业共同探索的话题。
在我看来，真正的症结在于整个传统供应链链条上。
如果把整个供应链比作手表，想要手表正常工作，那么每一个齿轮都应该在严丝合缝的运行。
而当市场发生变化、渠道发生变化，这个手表内部齿轮突然就不能那么严丝合缝去运转，这时候想要解决问题，供应链也要发生变化。
因为一旦前端发生了变化之后，整个供应链的链条就变长了，变长就意味着，第一很多的响应不及时了，第二计划性也变弱了。
我们尽量想把客户召回，尽量把商品提供给到客户，保证销售额的提升，同时面临非常大的一个问题——没有货了。
品牌方面临的一个巨大问题就是，渠道货源分布不协调，客服需要在各个平台上去调货，可能要动用公司内部资源整个平台上进行协作，这里面就存在很多部门相互协调的问题。
包括客服团队在整个过程当中需要参与更多的协调工作，这也是整个供应链的发展方向———盘货的发展方向。



02 供应链发展为什么那么难


从传统计划经济向消费经济发展，行业内商家都想实现共享库存，盘活所有的库存，实现更高效的履约，但是这条路没有那么容易走。
十年前有人提出一盘货的概念，十年后，真正达成这个目标的客户寥寥无几，且无不是大厂龙头企业。
为什么会那么难呢？
在我看来，这可以从技术和运营两方面去看。



技术平台

技术的进步让我们可以快速搭建有效的技术平台，然后你会发现，最重要的也是最难的就是数据问题，数据打通在整个供应链领域非常关键。
当没有这个数据的时候，再强大的技术只是空中楼阁，必须要有最准确的数据，合理分析才可以把对应难点克服。
但研究数据我们发现，数据往往是割裂的。
供应链有供应链的数据，物流有物流的数据，物流中台有物流中台的数据，前端有前端客服和消费者沟通的数据，这些对应的数据像是海上的一座座孤岛，彼此并没有真正打通。
而庞大的数据汇聚到一起，需要强大的主数据系统去对数据进行运维和维护。系统后台每天产生的数据是非常庞大的，但这些数据真的完整、合理吗？
以顺丰举例，顺丰走到今天有超过10亿个消费者的数据，这些数据是干净的吗？这些数据清理是合理的吗？我相信每个企业都在数据治理上都有类似的痛点。

运营模式

我做了15年供应链计划系统，最初很多项目我是在国外做的。当我回到中国做国内项目的时候，我突然意识到一个非常重要的点：我们的计划系统这一块儿，是相对薄弱的。
这和我们从小接受的教育理念有关系。我们的教育体系里面告诉我们什么？勇敢往前，不撞南墙不回头。国外教育理念永远和孩子说计划好你的未来，然后你再去做。
所以，他们的文化永远是PDCA，我们永远是DO再回CALL。
因此我们天然在执行力上有优势，顺丰执行力也很强，供应链执行端是我们一直引以为傲的基础。
但走到今天，坦率来讲，我们的计划体系还是有点弱。
光有执行没有很好的计划，那么企业的成本降不下来，控制降不下来，能力提升不上去。这个时候就要考虑整体的运营模式的转变，整个仓配模式的调整。



03 什么是可验证的有效解决方案


我是技术出身转作运营管理，不得不说技术解决不了人主动性问题，所以整个解决方案里面，我们特别提出科技+运营的服务模式。
这里分享一个有趣的案例，是我加入顺丰后的第一个客户。
从2013年开始，这个客户就注意到整个供应链的变化，到2019年真正开始做的时候，他面临一个巨大的问题：品牌多，渠道多，各个事业部的能力相差大。
整个供应链计划到执行履约过程中，执行差异很大，人力成本非常高。
从订单满足率来看，有的品牌订单满足率做到98%，有的订单满足率永远在70%-80%徘徊。是生产少了吗？不是的，其中暴露的问题永远是渠道不打通。
第二个就是外部的影响。外部影响最大的是线上渠道，第一次做的天猫平台，大家知道618、双11，活动大，影响因素大，还有更何况还有那么多的赠品。
在计划端来讲，我们从整个供应链端考虑整个业务切入点，在整个过程当中做了一些对应的工作。其中我们做了一个预测平台，做难点的预测管理，可以提前预测每个平台、每个单品未来18个月所有的销售情况。
但我们都知道时间越长，预测准确率越低，预测永远不可能做准，不做准怎么办呢？还是按照计划来吗？
怎么样快速响应这个变化，供应链履约能不能快速及时响应是非常重要的一个点，所以我们开始有了供应链履约。


供应链履约实行后，疫情来了。疫情期间，原本正常的供应履约又出现问题了：仅有一个仓风险太大了。
当我给到一个区域仓货物过多，往往会有一个调拨的过程，而调拨的成本很高，会失去潜在销售的机会，如何调？调多少？都是非常重要的点。
这个时候我们运用的是多级补货的方式，就是把货小批量多批次补到各个物流仓，尽量减少调拨。
另外还有一点，品牌的销售运营中包含了线上和线下，今天很多客服在线上，其实线下更需要客服。
我举一个非常简单的例子。当时有一个卖高端产品的客户，当商品缺货的时候，他问线上的消费者说我可不可以晚两天给你送到，消费者说可以。
线下门店同样去问消费者晚点帮你寄过去可以吗？他说不要。然后销售就会去问别的店有没有货。
这个案例给了我们很大的启发，怎么样快速运转库存，满足这个消费者，造成销售不损失？这也是BC共仓一盘货要考虑的点。

04 供应链如何有效降低退单率？


在疫情期间，我们发现自动退单的好处是可以链接对应的库存，自动把库存找到，提高履约效率。
在618和双11这种重大节点，会短时间内产生大批量的包裹，无论是对仓储还是物流来说压力都是非常大的。
这时候企业就要有目的地做前置，前置包裹保证快速达到消费者手上。


同时运用一些对应的策略帮助客服解决一些可能发生的问题，比如经常会发生的就是小黄牛。
货是不是给到小黄牛，怎么甄别小黄牛？给客户设置标签，可以帮助我们这个时候有效控制退单率。
另一方面，店铺搞的直播活动比较多的，直播退货率非常高。而客服最怕的一个点是什么？退货。
我们曾经帮客户统计，直播退货率达到40%，这个退货率给客服造成了很大的压力，也造成了后面很多逆向物流的压力。
另外我们还发现，凌晨两点下单的客户退货率要高于12点前下单的客户退货率，VIP客户在直播下单的概率和退货率明显低于普通客户。
所以，当我订单放行的时候，最先放行这批VIP客户，然后是12点前结单的客户，这些都可以帮助减少对应的退单率。
技术也好，运营也好，最优质的服务才可以赢得客户。
服务永远不会是一个平稳的山坡，它永远在变动，山峰永远在前面，我们永远不会停止。

END
文字&编辑&排版 | 芋圆
来源 | 顺如丰来-Jenny Day