申通快递案例--完整揭秘 | 从100万到100亿的商业传奇，自 ...

君凡

20世纪90年代初，中国快递业被邮政EMS垄断。以农民为主的“快递游击队”，不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截，杀入“禁区”，发展至今，形成民营快递“三分天下有其二”的格局。
在数万名快递员匆匆的脚步背后、数千辆运营车滚滚的车轮背后，是怎么样的一套机制体系，支撑着通通快递的庞大体系高效而有序地运作？
首先，通通快递（为避讳企业名称以上都是通通快递）为了快速发展，实行“人不管机制管”。开全国之先河，率先设立首席制度官（CMO）。该职位直属董事会，并独立于首席执行官（CEO）之外，专门负责公司各项机制的设计实施，维护和监督工作。
为什么这样做呢？很简单，如果让执行部门自定制度，一定会“监守自盗”。立法部门与执法部门分开，确保公正，这是国家的基本立法原则。
2000年，戴天宇老师作为全国第一个首席制度官，在通通走马上任。当时，国际四大快递巨头（DHL、UPS、TNT、FedEx）与中国邮政EMS都是采取星罗棋布的“直营店模式”，总部统一指挥、统一调度。但在列强环伺之下，民营快递企业再想要一家一家开直营店，慢慢覆盖全国，恐怕市场空间早就没了。
因此，戴老师坚定不移地让通通快递走上了能够带来高速发展的“内部连锁加盟”之路。通通快递是第一个把连锁加盟模式引入快递行业的企业。只不过，通通的连锁加盟和传统连锁加盟比起来，要精巧得多。
通通快递成功秘诀
自组织、自激励、自约束、自协同
自组织
员工晋升加盟商，不用扬鞭自奋蹄
传统的连锁加盟套路，只靠利益纽带维系，缺乏情感忠诚。总部与加盟商处于一种对立博弈关系中
总部向社会上的一些小老板，输出一套标准，如品牌、产品、技术，但加盟商执行起来往往不怎么“标准”。
总部向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。加盟商未必如数上交，并且这中间给许多内部员工留下了寻租空间。
总部还要对加盟商进行监督、管理；但成效也仅限于表面。要是总部发展遇到困难，加盟商可能第一个拆台跑路。
那么通通的连锁加盟应该怎么做呢？
主要是那些已经在通通总部工作过一段时间的员工晋升为加盟商。
首先，从员工变老板，总部用不着输出标准、输出管理。员工在总部呆两年，怎么运营店铺看也看会了，不会？不会就别当老板，后面大把的人等着。
再一个，由于员工可以晋升为加盟商，他们在总部工作时都拼命努力，不用扬鞭自奋蹄，以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。
如何加盟？
给你划块地盘，租一个门脸，雇两个人就能开业了，什么都不需要找总部。只需要向总部购买运单就行！
运单是一种印有条码的三联单，每张运单都有唯一编码，一票快件一张单，有单就能进入通通总部物流网络、信息系统，没单就无法流转快件、查询踪迹。
总部的事情，就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单，一手卖单，一手收钱，什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成……统统都不需要，加盟商只要从总部买运单就行了，一张运单一块钱，印刷成本两毛钱，剩下的就是总部收入。加盟商业务量大，自然买的多，总部用不着花费心思去核算分成、结算费用，一切就是这么简单。  
在这种简单高效的自组织机制下，大批上海交大的高材生纷纷向通通递出“零薪”求职书，他们要的不是一个岗位，不是一份薪水，而是未来当老板、赚大钱的机会。因而通通不用担心人才短缺问题，机制优秀，人才自来。
随后几年内，通通加盟分公司便如雨后春笋般迅速开遍全国，从十几家到7000家，连点成线，连线成网。几年内，通通快递成为首家覆盖全国的民营快递，营业额迅速从100万增长到100亿。
从如何管到如何不管
自激励、自约束、自协同
通通快递之所以迅速扩张，并不是因为重管控，而是因为从如何管过度到了如何不管，充分释放生产力。那么当通通快递迅速建立起覆盖全国的连锁网络以后，接下来，如何管理这个网络呢？
答案还是不管。总部摈弃一切费事的管理尝试，砍掉一切无效的管理措施，管不了、管不好，就不要管，留出空间让加盟商自管理。
自管理包括：自激励、自约束、自协同。
自激励
要想公平，那就疯狂地收件
传统管理用尽办法激励员工，却没有想过员工可以自己激励自己。而通通快递正是设计了一套员工自激励的机制。
寄过快递的人都知道，寄件时付款，收快件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说，甲地的分公司收件，收件的同时收钱，乙地的分公司派件，不但分文未得，还要满城去找收件人。
按说，乙地的分公司理应获得劳动补偿，甲地应当向乙地支付“派送费”。
可问题是：要公平补偿，就要精确统计，而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何级数增长，两家分公司之间一天需结算两次，三家两两结算，一天需要六次…数千家分公司呢？天文数字！所以，包括中国邮政EMS在内的许多快递企业，都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员，所花费资金达到上百亿元。
通通快递没打算付出这么高的成本，那咋办？简单，不结算呗！甲地有件到乙地，乙地同样有件到甲地，那干脆派送费互免。
甲乙两地发件量不同，譬如甲地发乙地两百件，乙地才发甲地一百件，费用互免，对乙地是不是不公平？对，就是不公平！
要想公平，只有一个办法，收三百件发回去。吃亏一方要想改变不利局面，只能疯狂开拓本地市场，多收件，才能让对方多派件。
而这种内部正向竞争，最终导向的是博弈均衡，最终形成了员工的自激励。在自激励的机制下，通通快递的业务量，每年都是三五倍地往上翻。同时，还省去了大量的财务结算，也就省去了财务监管、风险控制和审计监察诸如此类的先进而繁琐的管理手段。
自约束
为了这块肥肉，我安插了三个卧底
加盟通通，就是给你一块地盘，让你占山为王，由你耕耘开发，垄断一方市场，独享一份收益。是否在自己的地盘上就可以乱来了，甚至超越总部底线，损害整个快递网络的利益？
当然不行，通通总部规定了八条禁令：不能扣兄弟公司的件，不能帮竞争对手转运件……如果有加盟分公司见利忘义，违反了上述规定，触碰了“高压线”，怎么纠察，怎么处置？
传统企业大多通过设置专职纠察部门进行查处，但是这种做法成本不低，收效却不高。通通快递不设置这样的部门。不设？那到底由谁来查处呢？
说一个经典的案例，读者朋友就一目了然了。
戴老师任首席制度官期间，凌晨两点被一阵急促的电话铃惊醒，接通电话，对方是在总部工作多年的一名老员工，电话里激动得语无伦次：“我安插在某地分公司的卧底，终于拍到他们帮竞争对手转运快件的照片了，铁证如山，某地分公司老板可以滚蛋了，按照规定，我就有优先资格去当新老板了，这可是我盯了两年的肥肉，为了这块肥肉，我往那儿安插了三个卧底……”
好了，在这种情形下，各个加盟分公司的老板还有多大胆量敢去违反八条禁令？因为有上千名通通总部的员工，瞪着狼一样的眼睛，等着你出错，等着你出局，等着接手你的地盘，等着成为新的老板。在这种威慑下，谁都会自觉遵守八条禁令，这便是一种自约束机制。
戴老师有句话：
最有效的监督
是利益相关者的监督
曾经有一段时间，通通快递出现了大量的“三损”（丢失、破损、污损），客户恶评如潮。总部通过调查发现，绝大部分的丢失都发生在收件分公司和派件分公司这两个环节。
虽然规定了丢一件赔一千，但各家分公司都已经财大气粗了，几千甚至几万块钱都不放在眼里，而且丢了件，也是对客户推三阻四，拖到最后不赔。怎么解决？
说起来非常简单，一条规定而已：
先行赔付、累犯累罚
客服热烈欢迎分公司多丢件，你们不丢件，客服不发财！客户只要投诉到总部并提交证据，总部先赔，赔完了再找涉事分公司算账：
以一个月作为计算周期，累犯累罚，当月丢第一件，总部罚一千，赔给客户，不赔不赚；当月丢第二件，总部罚两千，还多赚了一千，丢第三件罚三千，依此类推。
然后，总部把各地分公司老板都找来，问他们：快件丢失问题，你到底抓不抓？不抓，该建的安全设施不建，该上的监控系统不上，该装的GPS追踪系统不装，该增加的安保人手不加，丢的越多，罚的更多，罚金将远远超过安保所需投入，哪样合算，你自己看着办吧；
而且罚上来的钱，10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的，她们巴不得你对客户投诉置之不理，这样就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金，她们只是盯着自己的奖金，却在无意中给客户充当起了“守护神”，原来对付的是客户，现在对付的是你，你自己看着办吧。
很显然，这样的机制安排，本意上还是逼迫加盟分公司自行解决问题，但同时也给客户救济提供了最后一根稻草。
自协同
我在你这个位置上，会比你贪得更多
快递是一个需要高度协同、密切配合的行业，收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后，严丝合缝，才能够保证快件准确及时地送达客户。所以，在许多快递企业中，中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的，统一指挥、统一调度、统一核算、统一监督，自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。
通通快递的上百个中转站，一开始也是由总部直接管控，最初建在国道旁边，后来逐步转移到高速公路旁边，中转站经理由总部任命，再由他自组织，拉起一支队伍。总部原本指望中转站收取超重费来养活自己，结果事与愿违：
超重费一分钱没见着，每月还得对中转站进行繁琐的业绩考核，倒贴钱给中转站发工资、发奖金，不胜其烦。
由于各地分公司都被中转站卡着脖子，快件只能通过所在区域的中转站才能转运出去，所以各个分公司老板不得不想法设法和中转站经理搞好关系，吃吃饭、洗洗澡、送送红包更是家常便饭。
终于，有一家分公司老板被勒索得忍无可忍，举报到总部。于是戴老师轻车简从到该中转站去暗访，结果看到令人瞠目的一幕：中转站经理光着膀子，穿着大裤衩，耷拉双拖鞋，躺在摇摇椅上，后面一溜站着的是各个分公司老板，西装革履，毕恭毕敬地在那儿侍候着。
中转站经理见总部领导来了，吓得赶紧跳起来，因为动作过大、用力过猛，大裤衩口袋崩开了，百元大钞散落一地。见此情形，中转站经理更是两腿发软，面如土色，汗直往下流，笔者本来怒不可遏，准备当场宣布，将他就地免职，但突然间冷静下来，拍怕他的肩膀，安慰道：“别担心，我既不撤你的职，也不处分你。”
中转站经理以为自己听错了，楞在那儿，不敢相信自己的耳朵。戴老师继续说道：“原因也很简单，如果我在你这个位置上，只会比你收得更多、贪得更狠，再说你都已经养胖了，把你撤了，换一个瘦的上来，只会捞得更多、搂得更狠，这是制度出了问题，换人是没有用的。”
回到总部后，戴老师出台了两条规定：
一是将原来国道边的中转站恢复起来，这样两个大城市之间至少有两个中转站；
二是中转站实行承包，靠超重费养活自己，超重费的标准由中转站与分公司自行协商，总部不再给中转站发工资、发奖金，也不搞什么烦累的绩效考核了。
两个月后……戴老师又又见到了那位中转站经理，他哭丧着脸诉苦：“现在，分公司是我的客户，我成了孙子。价格不好、服务不周，他们立马把业务转给另外一家中转站。为了平复怨气，我不得不把原来收的好处都退了回去，这样，我和下面几百号弟兄才有活干，有饭吃……”
中转站包出去后，原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了，而且收取标准比总部原来规定的还低，养活自己绰绰有余。在新的机制下，流程衔接不是“计划经济”的安排，而是市场机制的撮合，总部不需要养一大堆的监管者，自然会有一双看不见的手来自协同。
结语：
通通快递的成功不仅来自自组织、自激励、自约束、自协同，还来自系统的机制设计：聚焦盈利，通过价值链生态的重新组合重构商业模式（运单制）；主体归位，通过找到企业一线生产力确定机制设计的主体；利益内嵌，通过将主体利益追求与机制目标捆绑，达到上下同欲；自动运行，通过对机制的优化、活化、弈化达到自动运行
而这一整套机制被誉为“通通机制“，同时也叫“华东机制”，因为它不仅成就了通通，也一手促成了浙江桐庐这个民营快递之乡的崛起。因为这套机制而快速发展的四通一达，占据了快递行业的大半江山。这就是自运行机制魅力。

醉美兰陵

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