申通快递的运营模式

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提到快递公司，大家的第一印象就是除了顺丰就是四通一达。


         但是你知道吗？在快递业刚刚兴起时，顺丰和邮政作为业内的第一和第二领跑以外，只有申通在短时间内迅速崛起，做到能够与顺丰不相上下的地步，这都要得益于申通独特的运营模式。那么申通究竟运用了什么样的模式呢？
         第一，申通规定，加盟申通的人必须是在总部工作过的员工。这样就不需要对加盟人进行培训了，而且为了能够得到总部的加盟许可，员工工作也会更加努力。而加盟申通的人总部会给他划定范围并给他运单，每张运单成本两毛，卖给加盟的分公司就是每张一块，但其他的钱总部就不收了。在这种理念下，申通的加盟商如雨后春笋，很快就拥有了第一家覆盖全国的民营快递网络。这叫自组织。


      第二，申通迅速建立起覆盖全国分公司的连锁网络，但对于这个网络，申通采取的却是放羊式管理，简而言之就是不管。总部规定配送是不能收钱，只有揽件时才能收钱。如此一来，大家都想尽可能的多揽件少派件，所以加盟商就争着去开过本地市场。这叫自激励。
       第三，总部放养式管理，那快递丢了怎么办？加盟商违反规定怎么办？谁来监督？答:员工监督。总部规定，谁发现分公司违反禁令的，违反者立马取消加盟资格，发现者拥有优先取代权。当然出问题了，总部会先赔偿给客户，但是罚钱还是要罚分公司的，这样一来基本没有人敢违反规定了，因为有很多人都在虎视眈眈的等着分公司违反规定，但是他们不会说。这叫自约束。
      第四，快递是一个需要高度协同、密切配合的行业。收件、中转、分拨、派件，四大业务环节必须环环相扣，才能保证快件准确及时地送达客户。快递的中转分拨是一个很麻烦的事，为此申通申通快递提出了中转站承包制，快递超重以后会有超重费，超重费由加盟商的分公司收取，这个费用由分公司和中转站协同分成，总部不会收取超重费，也不会给中转站员工发工资，当然也不会搞绩效考核。如此一来就没有中间商赚差价，总部就省去了这些环节的协同配合，极大的提高了快递网络运转效率。这叫自协同。  


         申通创始人曾说：“这种自组织、自激励、自约束、自协同的商业模式，在某种意义上可以说是救了申通的命。”
         世界上本没有商业，因为不同的人有了不同的需求才出现了商业，所以商业本来就是需要合作共赢的，申通的不管理恰恰是最完美的管理方法和盈利模式。这也导致了后来的快递公司都争相模仿它的模式，形成了现如今的快递格局。
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